XX век ушел с исторической арены, продемонстрировав возрастание динамики социальной жизни, потрясая наше воображение глубинными переменами во всех структурах политики, экономики, культуры.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.
Развитие управления как наукой дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Это были несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника и люди. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов других, связанных с управлением областей, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления теоретики и практики, узнавали все больше о факторах влияющих на успех организации.

К настоящему времени известно четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Подход с позиции выделения позиции лишних школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией.

Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Метод - это способ воздействия управляющего субъекта на управляемый объект.

Методы по характеру воздействия можно разделить на методы прямого и косвенного, формального и неформального воздействия.
Формального - записанного в нормативных документах, закрепленного законом.
Неформального - значит принятого в обществе, воспитательного воздействия в виде просьбы, беседы. В социальных организациях неформальные методы принимают решающее значение.

Вторая классификация методов по взаимодействию: организационные, в том числе административные, правового регулирования, экономические, социально- психологические.
Прямого воздействия - субъект воздействует на объект.
Косвенного воздействия - создание условий, чтобы объект действовал так, как хочет субъект.

Одна группа методов редко может работать эффективно, чаще используют все группы методов.

Основная часть правовых методов должна подкрепляться правовой базой, а экономическая методика должна разъясняться социально - экономическими методами.

Организационные - это такие методы, которые регулируют профессиональные взаимодействия работающих: их подчинение, объем работы. Они подразделяются на три группы:
1. Организационно - стабилизирующие.
2. Распорядительные.
3. Дисциплинарного воздействия.

Организационно - стабилизирующие - это распределение функций, делегирование полномочий, порядок выполнения работ, то есть методы, включающие в себя регламентирование, нормирование, инструктирование.
Регламентирование определяет, кому и что надо делать.

Нормирование - сколько работать, сколько сделать за единицу времени, то есть производительность труда.

Инструктирование: как делать? Определяет технологию производства.
Управленческую работу очень трудно регламентировать.

Распределительный метод применяется для решения нестандартных, текущих задач. Он выражается в приказах, указаниях, советах, которые даются в устной или письменной форме.

Методы дисциплинарного воздействия - это группа способов предназначенных для организационных основ, четкого выполнения установленных обязанностей.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, т. к. достаточно трудно определить конечный эффект.

В соответствии со статьей 127 КзоТа РФ работники должны честно и добросовестно работать, блюсти дисциплину труда. Но для того, чтобы соблюдать дисциплину труда, им необходимо знать, что от них требуется в образовательном учреждении.. Фактически почти со всеми видами требований по дисциплине труда работник знакомится под расписку при приеме на работу, поскольку они зафиксированы в Уставе образовательного учреждения, Правилах внутреннего трудового распорядка, приказе по охране труда и соблюдению правил техники безопасности, должностных инструкциях.
Кроме того, трудовые обязанности всех участников трудового процесса изложены в КзоТе РФ и в квалификационных требованиях.

Все виды дисциплинарных взысканий определены статьей 135 КзоТа РФ. К ним относятся:
1. Замечание.
2. Выговор.
3. Строгий выговор.
4. Увольнение.
К контрольным категориям работников, в зависимости от тяжести проступка, возможно применение мер общественного воздействия. Например: обсуждение на общем собрании трудового коллектива и внесение общественного выговора.

Особенности коммерческого расчета как важнейшего метода хозяйствования.
Под экономическими методами хозяйствования понимается совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития формы.
Экономические рычаги хозяйственного механизма соответствуют социально-экономической природе формы и являются одним из факторов развития производства и обмена на рыночной основе. В этой связи особое значение приобретает изучение того нового, что внесено практикой в содержание коммерческого расчета как важнейшего метода хозяйствования. Он синтезирует в себе как функции управления так и экономические рычаги и инструменты и направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства.
Экономический механизм функционирования и развития форм предполагает использование метода коммерческого расчета исходя из хозяйственной политики и целей фирмы, в частности, в области обеспечения рентабельности производства и сбыта, распределения капиталовложений и размещения производства, финансирования и кредитования; развития технологий, кадровой политики, политики приобретения новых предприятий и структуры капитала и др. Принятие централизованных решений по этим вопросам сочетается с дифференцированным подходом к отдельным подразделениям в зависимости от характера и содержания их деятельности, территориального размещения предприятий и степени участия в общей производительно-бытовой деятельности фирмы.
Такие экономические рычаги и инструменты, как глобальная политика в области ценообразования, издержек производства, финансирования и кредитования направлены на получение устойчивой прибыли, что является конечной целью коммерческого расчета.
Хозяйственно - экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями.
Характер экономических отношений внутри корпорации определяется в значительной степени наличием юридической самостоятельности у отдельных подразделений.
Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и ее отдельными подразделениями. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета. Коммерческий расчет - это метод хозяйствования, предполагающий ведение расчетов и отношений между различными собственниками.
Качественно новой чертой внутрифирменного расчета является распространение его принципов на внешне - экономическую деятельности корпорации.
Анализ данных годовых отчетов корпорации позволяет вскрыть реально развивающиеся процессы внешнеторговых операций, что свидетельствует о появлении новых элементов в отношениях между субъектами, выступающими на мировом рынке.
Суть этого принципиально нового явления состоит в том, что часть международной торговли товарами в материально - вещественной форме и услугами фактически подлежит регулированию через систему управления корпорацией. В основе этой системы - проведение единой политики в рамках фирмы, направленной на распределение финансовых потоков между отдельными подразделениями как хозяйственно - экономическими единицами с целью получения устойчивой прибыли для фирмы в целом. Для этого используется вся совокупность экономических рычагов и инструментов в рамках единой, хозяйственной политики.
Центральное место среди различных рычагов экономического механизма управления корпорацией принадлежит ценам и ценообразованию, в которых отражаются все стороны экономической деятельности фирмы. В современных условиях монополистического регулирования рынков существенно изменились роль и значение цен, условия их формирования и тенденции развития. Это свидетельствует о качественных изменениях всего механизма ценообразования, представляющего собой переплетение регулирующих начал и конкурентных рыночных сил.
В условиях монополистического регулирования рынков со стороны крупнейших корпораций возросло значение других факторов, определяющих уровень цен на конечную продукцию. Это достигается регулированием объемов производства, степени загрузки производственных мощностей, новыми капиталовложениями, что позволяет сохранить относительную стабильность рыночных цен на конечную продукцию и поддерживать единые цены на однотипную или аналогичную продукцию на мировом рынке.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Выдача премии как вид поощрения получил самое широкое распространение в последние годы.
Однако, при выдаче премий необходимо учитывать то, что поощрение должно сплачивать коллектив. Это возможно только тогда, когда каждый член коллектива знает "Положение о премировании" своей школы. Статья 83 КзоТа РФ прямо указывает, что "Положение о премировании" утверждается администрацией с профсоюзным комитетом. В нем и должны быть "прописаны" четкие параметры того, за что будет выплачиваться премия.
Приказом по школе директор создает комиссию по распределению премий. Комиссия организует заседание, ведет протоколы.
На основании решения комиссии директор создает приказ по школе, который доводится до сведения коллектива и вывешивается в учительской. Каждый сотрудник должен иметь возможность увидеть, кого, за что и какой суммой поощрили.

Методы искусства управления.
Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, в его особом образе мышления и широком кругозоре.
Приемы, методы воздействия на оппонента, способы убеждения носили разные названия в учебной и научной иностранной литературе. Чаще всего их называли по имени первооткрывателя или того научного заведения, фирмы, где успешно применялись эти методы. Эти методы, а иногда названия носят шутливый характер или даны в честь известного литературного героя, кино персонажа.

Метод Сократа.
В искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется метод Сократа - древнегреческого философа, ритора и мыслителя, знаменитого и своим выдающимся мастерством ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, то есть отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны.
Умение слушать.
Пришел к Сократу молодой человек учиться красноречию. Послушав его, Сократ назначил двойную цену за обучение: "Вначале тебя нужно научить слушать, а потом лишь учить говорить".
Действительно, уметь слушать собеседника - большое искусство, и владеют им весьма немногие. Хотя тонко замечено, что слушать умеют только воспитанные люди, умные и дураки. Д. Карнеги пишет об этом так: "Если вы хотите знать, как заставить людей избегать вас, смеяться над вами за глаза или даже презирать вас, то вот вам на этот случай рецепт: никогда никого долго не слушайте. Непременно говорите о себе самом". "Помните, что человека, с которым вы разговариваете, в сто раз больше интересует он сам, его нужды, его проблемы, чем вы и ваши проблемы". Да, таков человек и трудно его переделать…
Опытный человек, знающий и применяющий рекомендации искусства управления, должен владеть методами межличностного общения, методами эмпатии (т. е. Способность проникать во внутренний мир оппонента) в любой среде - дома, в семье, в коллективе, среди друзей и недоброжелателей. Пренебрежение требованием "умейте слушать" может привести к самым печальным результатам. "Нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией". (Л. Якокка)

Проявление интереса к людям.
Некогда безвестный американский фермер из штата Миссури Д. Карнеги приобрел мировую известность, предложив одну из самых замечательных методик обучения взрослых и опытных в своем деле людей приемом искусства управления "Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей" - таково название этой книги, переведенной на десятки языков мира и изданной миллионами тиражами.
Создание атмосферы психологического комфорта, помогает людям осознать свою значимость и причастность к жизни коллектива, повысить мотивацию и трудовой настрой.

Меры успешного проведения изменений в организации.
Давление и побуждение.
Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или др. руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, как выросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Диагностика и осознание.
На этом этапе руководитель собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы на основе адекватной и правильной информации ведет к осознанию конкретных проблем.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.
В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам". Таким образом возникает необходимость отыскания новых и уникальных решений. Которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Эксперимент и выявление.
Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новые новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Подкрепление и согласие.
На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как для организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, а так - же разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Использование участие работников в управлении для осуществления перемен
Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты.
Односторонние действия подразумевают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия являются эффективными в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти, как, например, в военных организациях, а необходимость в плюрализме мнений минимальная.
Подход к осуществлению организационных изменений с позиций делегирования полномочий в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых действий и их осуществления.
Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное изменение реакций, качество решений может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организаций.

Методы устранения сопротивлений:
1. Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей, беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных, предоставление возможности тем, кто может оказать сопротивление, высказаться.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушать сотрудников. Возможно, также появиться необходимость в дополнительной, профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств, подразумевают, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технику и определяет, какие машины, и оснастка должны быть закуплены.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Управлять школой с позиции ценного подхода - это значит на практике доходить до каждого конкретного человека с учетом изменяющихся условий развития общества и новых технологий эффективной организации учебно- воспитательного процесса, это значит целеустремленно искать ответы на вопросы, что должны знать и уметь учащийся и учитель, на каком уровне освоения жизненно необходимых ориентиров и проблем они находятся.
Управлять школой, реализуя ценностный подход, - это значит стимулировать у людей проявление творчества, новизны, чувства ответственного хозяина за свою судьбу, это значит совершать прорыв в качественно новый этап развития современной социообразовательной системы.
Ценностный подход в управлении на любых уровнях нерархической соподчиненности предполагает сегодня, в данный момент понимать другого человека: уважать позицию, ценить его чувства, принимать его заботы и дела как серьезные и считаться с ними.
Следовательно, скрытой функцией управленца является не подчинение других людей его власти, а понимание их переживаний и чувств, устремлений и мотивов на фоне безграничной терпимости и веры в силы и разум этих людей, доходя до той границы, где уже происходит превращение членов данного общества в единый воспитательный коллектив соратников, сотрудников, единомышленников.
Определение возможностей управленческих действий и эффективность их реализаций зависят от управленческого мастерства руководителя, от его умения вовремя прийти на помощь и установить отношения сотрудничества со своими товарищами по работе.
Актуальность установления отношений сотрудничества во всех без исключения образовательных учреждениях остается неизменной. В условиях сотрудничества отдельный человек всегда может сделать больше и решить более трудные задачи, чем самостоятельно.
Руководитель образовательного учреждения должен помогать саморазвитию членов воспитательного коллектива, с одной стороны, и удовлетворять собственные потребности в самосовершенствовании, самодвижении, в построении себя как личности, с другой стороны, создавая собственной жизнью личную, неповторимую, педагогическую технологию саморазвития.
Учитель становится трудным потому, что руководитель не нашел методов воздействия, адекватных его индивидуальности, не создал условий для преобразования его личности, не взял во внимание личность учителя в целом, требуя лишь соблюдения служебной дисциплины, послушания, точного выполнения инструкций, предписаний.
И хотя каждый директор школы руководствуется самыми высокими целями, однако, нужно, чтобы их реализация происходила в доброй, гуманной атмосфере, чтобы управленческий процесс был наполнен чуткостью и заботливостью, отзывчивостью и доброжелательностью, переживанием успеха и утверждением достоинства каждого ребенка, каждого педагога.
Именно такой стиль отношений способствует успешному проявлению задатков и способностей, педагогического мастерства и творчества учителя, создает оптимальные психологические условия освоению социальных, нравственных ценностей учителем и его учениками.
В педагогическом процессе учитель может испытывать чувство постоянного обогащения жизни, удовлетворения своих растущих и все более разнообразных познавательных, материальных и духовных потребностей. Учение становится смыслом жизни для учителя, если директор школы объясняет, показывает, напоминает, намекает, подводит, советует, совещается, предотвращает, сопереживает, поощряет, стимулирует, вселяет уверенность, заинтересовывает, задает мотивы, воодушевляет, проявляет любовь, уважение, поощряющую требовательность, способствует удовлетворению потребностей профессионального роста и социального статуса, свободного выбора, доставляет учителю радость общения, закрепляет его авторитет среди товарищей по работе, родителей, учеников.
Такие взаимосвязанные и целенаправленные управленческие действия создают оптимистически - гуманную атмосферу для содержательной, духовной, высокопрофессиональной работы и жизни каждого учителя.